海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩,很大程度上得益于其自亚洲金融危机以来的十多年里强化并创新风险管控。

2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元,同比增长8%,其中海外营业额同比增长9.8%,利润同比增长20.6%,目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌,在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据,无疑勾勒出了在全球危机尤其是在国内制造业危机的寒冬之下的一抹盎然春意。

海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训,重视

海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩,很大程度上得益于其自亚洲金融危机以来的十多年里强化并创新风险管控。

2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元,同比增长8%,其中海外营业额同比增长9.8%,利润同比增长20.6%,目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌,在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据,无疑勾勒出了在全球危机尤其是在国内制造业危机的寒冬之下的一抹盎然春意。

海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训,重视内控风险管理体系的建立和完善。

我们认为,所有风险的源头可以说是战略,确定战略的时候,就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过这么一些手法进行有效的规避:财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控,制定风险管理体系以量化各项企业风险,制定风险防范的办法,降低经营的风险。

以海尔的具体风险管理措施来看:

战略层风险管理

集团化、国际化:目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心,全球有10多个工业园,这么大的规模如果不建风险管理和内部控制体系,企业的风险将非常大。

在国际化运作中,海尔的理念是“出口创牌”,战略分为三步:“走出去”、“走进去”和“走上去”,“走出去”仅仅是把产品出口到海外;“走进去”则是应成为在当地被认可的产品,进入到当地连锁,在当地设计,为当地用户服务;“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上,海尔的手段主要是:整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”,必须兼并一个成功一个,最大限度地优化资源配置,挖掘企业重组后的潜能,以此作为并购风险规避的基石和保障。

海尔集团作为全国家电行业的龙头企业,于2000年向中国人民银行申请成立集团财务公司,并于2002年6月获准成立,是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外币业务经营范围的财务公司之一。

海尔总裁杨绵绵称,财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器,是资金流整合的金融载体,也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具,它的出现实现了资金与资产的双向增值。截至2008年,历经6年的发展,海尔财务公司已初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变,构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力,逐步实现了集团CEO张瑞敏对于其“产业助推器”的定位。

通过财务公司的建立,实现了以产业集团为前提的外汇资金集中管理,在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益;同时,将金融风险控制模型注入集团产业,全面构建了集团产业资金风险控制体系,提高了集团整体的风险防范能力。

战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性,要求对公司战略不断加以审核和评估,以便及时做出局部和根本性的调整。因此,高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说,正确的公司战略加上有效的风险控制,可以使公司在复杂多变的环境中稳健地发展,并取得预期的业绩目标。

例如,海尔采取的多元化发展战略是:“东方亮了再亮西方”。张瑞敏认为,“问题不在于企业需不需要搞多元化,而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然,对于企业的多元化扩张,海尔人持的态度是:有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。

海尔应对金融危机的具体思路主要是三个方面:

首先是商业模式创新,实施零库存下的即需即供。自1998年以来,海尔一直在中国市场实行“现款现货”,2008年海尔进一步开始探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力,海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右,大大低于行业平均天数。目前,海尔的库存下降到了5天,是中国工业企业平均库存天数的1/10。

其次是机制创新,建立人单合一的自主经营体。“以人为本”,对企业而言,就是要“人单合一”,因为企业就是要以“创造价值”来衡量员工的优劣,大力鼓励先进,形成核心竞争力,否则便谈不到企业对国家、对社会的存在价值。

最后是产品创新,为用户提供解决问题的方案。对海尔来说,主要需要搞好两个大的市场:一个是国内市场,一个是海外市场。“老外要升级,老乡要深化”,海外市场需要通过高端产品、高附加值产品占领主流市场和主流渠道,国内市场则随着家电下乡工程,需要依靠营销网、服务网和物流配送网深挖中国的农村市场。

海尔的风险管理是一个全员内控的理念。风险管理已经不仅仅局限于财务部、法律部、审计部等部门,而是将其渗透到公司的各个层面,无论是从领导层到董事会层,到经理层,再到员工层,还是从集团战略层面到执行层面,再到各个职能业务层,全面的风险管理意识已经渗透到了企业的每个角落。

海尔最早提出来要保证企业零风险,并清楚认识到零风险是理想状态,实际上是做不到的,因为有很多风险可以规避,很多风险可以转嫁,还有很多风险要去承受。后来实现风险的全面管控,就是因为海尔需要将“零风险”设定为最高目标,虽然一定会有风险存在,但是不能将风险变为无底洞。

在海尔,平衡风险的关系与平衡股东、平衡经营的关系同等重要。在美国次贷危机发生后,海尔及时做出各类风险对策,比如在全国取消仓库,按单生产,像冰箱一年几千万的产量,库存几乎为零,这样一下子增加了企业的现金流,减小了风险。虽然一定时期会增加管理的难度,但战略上是非常必要的,这也是一种平衡风险的能力。 

内控和风险管理体系的建立和完善。

我们认为,所有风险的源头可以说是战略,确定战略的时候,就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过这么一些手法进行有效的规避:财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控,制定风险管理体系以量化各项企业风险,制定风险防范的办法,降低经营的风险。

以海尔的具体风险管理措施来看:

战略层风险管理

集团化、国际化:目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心,全球有10多个工业园,这么大的规模如果不建风险管理和内部控制体系,企业的风险将非常大。

在国际化运作中,海尔的理念是“出口创牌”,战略分为三步:“走出去”、“走进去”和“走上去”,“走出去”仅仅是把产品出口到海外;“走进去”则是应成为在当地被认可的产品,进入到当地连锁,在当地设计,为当地用户服务;“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上,海尔的手段主要是:整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”,必须兼并一个成功一个,最大限度地优化资源配置,挖掘企业重组后的潜能,以此作为并购风险规避的基石和保障。

海尔集团作为全国家电行业的龙头企业,于2000年向中国人民银行申请成立集团财务公司,并于2002年6月获准成立,是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外币业务经营范围的财务公司之一。

海尔总裁杨绵绵称,财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器,是资金流整合的金融载体,也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具,它的出现实现了资金与资产的双向增值。截至2008年,历经6年的发展,海尔财务公司已初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变,构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力,逐步实现了集团CEO张瑞敏对于其“产业助推器”的定位。

通过财务公司的建立,实现了以产业集团为前提的外汇资金集中管理,在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益;同时,将金融风险控制模型注入集团产业,全面构建了集团产业资金风险控制体系,提高了集团整体的风险防范能力。

战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性,要求对公司战略不断加以审核和评估,以便及时做出局部和根本性的调整。因此,高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说,正确的公司战略加上有效的风险控制,可以使公司在复杂多变的环境中稳健地发展,并取得预期的业绩目标。

例如,海尔采取的多元化发展战略是:“东方亮了再亮西方”。张瑞敏认为,“问题不在于企业需不需要搞多元化,而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然,对于企业的多元化扩张,海尔人持的态度是:有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。

海尔应对金融危机的具体思路主要是三个方面:

首先是商业模式创新,实施零库存下的即需即供。自1998年以来,海尔一直在中国市场实行“现款现货”,2008年海尔进一步开始探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力,海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右,大大低于行业平均天数。目前,海尔的库存下降到了5天,是中国工业企业平均库存天数的1/10。

其次是机制创新,建立人单合一的自主经营体。“以人为本”,对企业而言,就是要“人单合一”,因为企业就是要以“创造价值”来衡量员工的优劣,大力鼓励先进,形成核心竞争力,否则便谈不到企业对国家、对社会的存在价值。

最后是产品创新,为用户提供解决问题的方案。对海尔来说,主要需要搞好两个大的市场:一个是国内市场,一个是海外市场。“老外要升级,老乡要深化”,海外市场需要通过高端产品、高附加值产品占领主流市场和主流渠道,国内市场则随着家电下乡工程,需要依靠营销网、服务网和物流配送网深挖中国的农村市场。

海尔的风险管理是一个全员内控的理念。风险管理已经不仅仅局限于财务部、法律部、审计部等部门,而是将其渗透到公司的各个层面,无论是从领导层到董事会层,到经理层,再到员工层,还是从集团战略层面到执行层面,再到各个职能业务层,全面的风险管理意识已经渗透到了企业的每个角落。

海尔最早提出来要保证企业零风险,并清楚认识到零风险是理想状态,实际上是做不到的,因为有很多风险可以规避,很多风险可以转嫁,还有很多风险要去承受。后来实现风险的全面管控,就是因为海尔需要将“零风险”设定为最高目标,虽然一定会有风险存在,但是不能将风险变为无底洞。

在海尔,平衡风险的关系与平衡股东、平衡经营的关系同等重要。在美国次贷危机发生后,海尔及时做出各类风险对策,比如在全国取消仓库,按单生产,像冰箱一年几千万的产量,库存几乎为零,这样一下子增加了企业的现金流,减小了风险。虽然一定时期会增加管理的难度,但战略上是非常必要的,这也是一种平衡风险的能力。