绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作,它始终贯穿在企业管理的主轴线上,它关乎着企业的成败与兴衰。道理很简单,不管绩效目标和标准的多元与否,作为组织产出正绩效,乃至卓越的绩效是首要任务,舍此,组织没有存在和成长的理由。

但是,我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用,有两个最大的的认识误区束缚了它:

1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。

2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。

诚然,绩效管理有这两方面的内容,但是,却不是绩效管理的关键作用和目的,如果我们从这个方面来运用绩效管理,无疑会给企业带来人才流失、凝聚力涣散、工作消极、缺乏创新精神等重大问题。

遗憾的是,我们大都这么干的。我们大多都有这样的思维:

员工不努力工作、积极性不高(实际上可能并不如此),怎么办?——考核他,监督他干;

怎么考核和监督?——和薪酬及奖金挂钩。

在绩效管理中被一些专家大力提倡的观点,也是被CEO们积极响应的一个观点:“低基本工资,高绩效工资的工资结构”就是这个认识的产物。想法不能说是不好的,实际操作起来却始终没有得到好的结果。因为,出发点是不对的。这么做,要么将结果和过程分割,要么将责任推卸给员工,要么强化了局部,却输掉了大局,要么符合了老板的愿望,忽视了员工的要求。

解决误区的办法主要有两个,当然是领导者要带头做:

1、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系。

2、实施绩效管理日常化。

一、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系

当战略确定以后,如何通过有效的整合和运用资源,以及通过怎样的途径和方法来完成战略目标,就成为了重中之重的任务。这也是我们常说的战略执行力的问题。

绩效管理就应该发挥这样的作用,而不是仅仅考核员工的工作好坏,以及薪酬多寡。不能用绩效考核代替绩效管理。

《平衡计分卡》就是一个好的方法,我们可以根据企业的不同情况进行实施。

二、实施绩效管理日常化

市场竞争日益激烈,企业的战略管理也必然是动态的。动态并不意味着多变,而是不断的调整和改善,也就是说,战略管理已经日常化了,绩效管理能不日常化吗?

半年一度,甚至一年一度的绩效管理是和一年或三年的战略相匹配的,现在已经不适应需要了,我们至少要按月(周)进行管理。

要做好绩效管理日常化,也要做好两项工作:

1、反思绩效管理的现状,为什么我们管理了绩效,却没有得到绩效。

2、建立按月(周)的“绩效——执行力”管理系统和具体实现方法。